I documenti che le organizzazioni producono per esplicitare la loro missione e i valori di riferimento che fondano la loro visione della
realt‡ in cui operano e per mostrare al pubblico gli obiettivi che intendono perseguire tendono a celebrare le dimensioni positive dell’organizzazione stessa. Niente d Ï male in questo sforzo dÏ convincere sulla qualit‡ dei propositi e sulla validit‡ dei piani di azione, delle relazioni interne e con l’ambiente esterno, e di enfatizzare un’immagine sociale positiva dell’organizzazione. Il problema nasce quando la distanza tra il “dire e il fare” diviene troppo ampia. Al riguardo, da tempo, gli psicologi delle organizzazioni hanno usato il confronto tra “teorie dichiarate” e “teorie realmente praticate” per capire le dinamiche interne a un’organizzazione e quali correttivi usare per farla funzionare meglio riducendo la distanza tra i due modi di pensare. Un facile esempio si evidenzia quando, da un lato, i dirigenti insistono con i loro colIa boratori sull’importanza della riduzione dei costi per migliorare la sostenibilit‡ aziendale e, dall’altro, non esitano a pretendere premi esagerati o l iquidazioni invidiabili. In sostanza, se da tale confronto emerge un disinteresse per il miglioramento del la situazione o addirittura l’intenzione di manipolare le aspettative e le condotte dei lavoratori ai vari livelli si parla sempre pi? spesso di rischi di “ipocrisia organizzativa”.
Rispondendo a queste domande ci sÏ puÚ fare un’idea di cosa significhi tale espressione: hai bisogno di rileggerti la carta dei servizi o il bilancio sociale per sapere quali sono i principi ispiratori della tua organizzazione? Ci sono incongruenze tra i valori pubblicizzati dalla tua azienda e la realt‡ delle relazioni quotidiane con i col leghi, i superiori, Ï clienti? Noti mancanze di coerenza nei discorsi dei tuoi capi rispetto a quel lo che poi loro fanno? Capita spesso che condotte in contrasto con i valori dichiarati siano tollerate o addirittura
premiate perchÈ i buoni risultati sono comunque ottenuti? Rilievi e “lavate di capo” non sono proporzionati e sensati rispetto alle regole condivise? Se le risposte sono affermative allora il “lato oscuro” delle relazioni organizzative si intravede sotto forma di ipocrisia ovvero di disallineamento rispetto, per esempio, ai valori dichiarati di rispetto reciproco, equit‡ di trattamento, trasparenza e assunzione dÏ responsabilit‡, richiesta d1 coinvolgimento personale, interazioni lavorative costruttive e cosÏ via.
L’ipocrisia organizzativa concerne la distanza o l’incoerenza tra valori, credenze, regole dichiarate e le azioni concrete. Essa esprime una condizione di falsa apparenza (in greco ipocrisia significava, infatti, rappresentazione di un attore, simulazione), promossa e recitata pi? o meno bene dalle persone che rivestono ruoli organizzativi importanti, che produce effetti deleteri per il clima organizzativo e per la fluidit‡ degli scambi comunicativi.
Sono state osservate molte conseguenze negative del l’ipocrisia organizzativa:
a) aumento di contenziosi e conflitti per le divergenze nel l’interpretare gli obiettivi importanti da raggiungere, rafforzate dall’osservazione di condotte contraddittorie dei capi;
b) continua crescita di regole e linee guida comportamentali ritenute necessarie per arginare o proibire condotte derivanti da una incerta definizione d1iciÚ che Ë bene fare;
c) abbassamento dell’impegno lavorativo per il dubbio che esso possa non essere apprezzato dato il livello di incoerenza mostrato dai superiori rispetto ai veri obiettivi da raggiungere;
d) aumento dell’incertezza sul valore del lavoro svolto, soprattutto se i feedback ricevuti non corrispondono alle aspettative;
e) logorio dei rapporti interpersonali per la crescente sfiducia nella loro autenticit‡;
f) aumento di insoddisfazione, stress lavorativo e ansia che tendono ad intaccare il desiderio di rimanere nell’organizzazione e a far pensare ad alternative migliori.
Quando le condotte organizzative risultano contraddittorie al punto da violare aspettative considerate importanti (non solo circa gli esiti contrattuali, ma anche rispetto a valori etici, equit‡ e giustizia, rispetto reciproco, ecc.), la condizione di ipocrisia organizzativa supera i limiti d1 guardia. CiÚ avviene se si percepisce l’intenzione di ingannare la buona fede individuale e collettiva, si mostra una scarsa volont‡ di autocorreggere gli errori, si sfrutta una posizione di comando per raccontare false storie, tese a giustificare azioni inadeguate.
» possibile superare la condizione di ipocrisia organizzativa? » probabile che un suo totale superamento sia impossibile date la velocit‡ dei cambiamenti da attivare in risposta all’ambiente e la coabitazione di interessi e punti di vista divergenti che devono trovare
– nel rispetto di valori di fondo comuni e condivisi – un equilibrio anche parziale e provvisorio tra dichiarazioni di principio e concretezza delle condotte quotidiane. In tal senso, l’ipocrisia organizzativa, seppure non sempre eliminabile, va perÚ gestita con attenzione.
Le ricerche psicosociali pi? recenti mostrano, per esempio, che essa risulta pi? elevata laddove le comunicazioni tra lavoratori e management risultano inefficaci. Dunque, evitare che le comunicazioni scadenti spingano le persone a far congetture su come muoversi per operare bene (cosa fare, con chi, quando, come e, soprattutto, perchÈ) rappresenta un argine per il pessimismo e la sfiducia organizzativa derivanti dalla percezione di un gap tra dichiarazioni ufficiai i e condotte osservate. Compito di un dirigente autentico Ë quello di fornire sempre le ragioni delle modifiche proposte, impegnarsi a mantenere la coerenza anche di fronte a richieste contraddittorie.
assicurare l’ascolto – e non solo l’informazione dall’alto – sulle sfide in corso e sui pianiper fronteggiarle, esplicitare l’impegno a valorizzare gli sforzi dei lavoratori di adattarsi a cambiamenti necessari in una prospettiva che accomuni tutti e senza privilegi per qualche categoria (compresi i dirigenti).